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以实例印证:实施全面预算管理对药品制造企业具有重要的作用

2022-06-10 16:37:39

A企业是一家集研发、生产、销售为一体的制药企业,主营大、小容量注射液的生产和销售,规模较小,劳动生产率较低,其在实施全面预算管理的过程中存在许多问题,预算目标与经营成果有较大差距。


一、实施全面预算管理对药品制造企业的重要意义


(一)可以促进金业战略目标的实现


全面预算管理水平的提高,将推动企业降低成本、改进效率、提高效益,实施全面预算管理制度是实现经济责任目标的保障,同时也可以促进企业战略目标的实现。将全面预算管理工作和日常经营活动有机结合起来,充分利用企业内部和外部的资源配置,可以提高企业整体经营管理水平,促使企业健康持续发展。


(二)是全面控制企业成本费用的保证


全面预算管理贯穿于企业的整个生产经营活动,可以提升企业药品研发、生产工艺、投资管理、筹资管理、运营管理、成本控制等一系列环节的精细化管理程度,使企业实现降本增效、有效控制产品成本的目的,给药品定价提供更大的空间,提高企业在药品集中采购中的竞争力。


(三)是药品研发工作的前提保障


药品从研究、研发到进入市场销售历时较长,需要投入大量的时间、资金和人工,并且还存在着一定的风险。做好全面预算管理工作,可以使企业提前做好规划,给其研发生产销售提供一定的保障,进一步推动这项工作的有序开展。


药品生产


二、A医药制造企业实施全面预算管理的困境


(一)全面预算管理的组织机构不健全


A企业在预算管理机构设置上没有设置预算管理委员会,也没有设立专职部门负责整个预算工作,预算工作的落实和协调均由财务部组织完成,没有其他相关部门来协调实施、执行。


(二)预算鎬制方法片面化


A企业一般以上年度数据为基数,参考本年的实际经营成果,测算下一年的预算数据。预算具体指标由公司决策层下达,财务部据此通知各业务部门捜集数据,进行整理分析,再依据这些数据来编制预算。这样的预算方法较为片面化,没有充分考虑原材料价格的波动和医疗政策频繁出台对药品质量和市场的影响。


(三)业务数据不够真实,预算编制周期较长


预算涉及的数据都比较专业,需要专业性的人才对此进行分析比较。而A企业负责进行预算工作的都是财务人员,其对药品生产有关的工艺数据、设备更新的实际内容不了解,造成需求与预算不平衡,所取得的数据不真实、不可靠,不利于预算分析。另外,财务数据没有实现共享,编制预算时数据的采集、传递、汇总工作都较为滞后,降低了预算编制效率和数据的准确度,无法在事前、事中进行控制。


药品生产


(四)预算工作盛乏应有的执行力


全面预算管理作为企业的一种内部控制手段,需要得到有效执行才能取得理想效果。A企业管理层认为预算只是财务部门的任务,权责不明,对生产经营活动和预算数据之间的差异没有落实相关责任入,不能进行对比分析找出问题产生的原因,并进一步予以改善,导致预算浮于形式。


管理层执行不力,未与员工进行沟通,造成员工不能明确企业战略规划、生产经营目标与自身权益之间的关系,没有整体大局思想,员工对工作的态度消极,对预算管理缺乏科学系统的认识,不具备执行预算所要求的技能,导致员工的操作技能水平不高,加之设备技术革新较慢、包装材料的质量较差等原因,使得原材料的消耗、修理费、产品售后维护费等费用与预算标准差异很大。


另外,由于无法合理预测销售预算,导致其他预算受到影响,各部门未形成真正的预算链条。财务预算指标难以实现,导致销售费用严重超支,使得全面预算管理难以发挥出规划控制功能。


(五)业绩评价流于形式,缺乏完善的考评机制


首先,预算目标设置不科学。企业的预算考核指标主要是财务指标,预算考核目标主要集中在成本费用和利润指标方面,业务指标涉及相对较少,未参考销售、采购、生产、技术、质量等部门的考核指标,虽然可以实现预期计划,但是在业绩考核方面却影响了员工的工作积极性。


其次,预算管理监督实施不到位。在无法完成预算责任目标的情况下,面对产生的预算差异因素,各部门之间往往互相推诿,导致业绩考核监督无法有效落实。


最后,业绩考核执行不到位。从目前的预算管理效果看,各部门在预算执行过程中难以实现有效的协调与合作,各部门独立工作,预算管理与业绩评价相脱节、考核与奖惩相脱节,财务指标难以量化,使得绩效评价作用得不到全面发挥,同时,无法有效落实内部经济责任制,对人力资源管理进行的考核也缺乏依据,造成企业全面预算管理流于形式,缺少应有的约束力。


药品生产


三、完善A企业全面预算管理的对策


(一)建立健全金业全面预算管理组织机构


全面预算管理的核心是“全面”,不但需要全员参与,还要包含企业的整个运营管理流程。企业内部管理层必须髙度重视全面预算管理工作,设立全面预算管理机构,有效配置资源。财务资源是企业最基本的资源,可将财务资源和其他业务活动有机结合起来,进行资源配置和统筹运作,跟踪管理、监督预算的执行情况,分析偏差,解决问题。


通过资源的配置,可以使企业各部门的沟通和协调更畅捷,能够充分挖掘企业内部的潜力,节约支出,实现投入产出比的大化。企业应让全体员工都参与到预算管理中,并树立预算理念,提高降本增效的意识。


(二)结合业务活动考核指标,采用适宜的预算方案


企业可以把增量预算、固定预算、弹性预算滚动预算结合起来,制定适宜的预算方案,使预算工作更具科学性、合理性、高效性和可实施性。


销售部门应根据药品的“两票制”、“一致性评价”、国家医改政策、药品招标釆购情况、客户与竞争对手的情况预测来年的销售数量;生产部门以销定产,确定生产数量和品种,生产项目以“固定预算”为基础,结合生产管理实际情况和作业成本法,使预算和成本相统一;采购部门根据GMP要求的生产工艺来计划原材料的需求。根据公司的战略和经营目标,测算外部资金需求量。


依照上下结合及逐级汇总的流程使全面预算管理相关人员能及时分析各个环节及各岗位财务预算执行情况,以便根据实际的需求进行调整,有效提升预算编制的可实施性。


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(三)提高预算编制人员的业务能力,寻求技术支持,缩短预算编制


周期预算编制、执行、控制、分析和调整的主体都是业务单位,所以业务单位的主管领导应积极参加公司的有关培训,以具备相关的财务知识。同时,财务人员也应该熟悉公司产品的生产流程和生产工艺,并熟悉药品质量管理的内容和公司主要设备的运行能力及技术参数,这样各部门的数据口径一致,预算编制也能实事求是。


可以运用财务软件、ERP系统等先进的信息化手段收集、分析、整理各项数据,实现数据共享。有了以上的入力资源和技术保障,能缩短预算编制周期,使各环节审批入员能及时获取预算信息,做到事前控制、事中监督和事后动态监测,同时也可明确各审批环节的责任。


(四)强化对全面预算执行的控制



在企业全面预算的执行过程中,对于预算内的审批事项,应简化流程,提高效率;对超预算的审批事项,应提出申请经审批后方可调整或追加预算。企业是参与市场经济活动的主体,会受到政治因素或经济政策的影响,发生预算外审批事项,对此要加强控制,评估并防范风险,正确做出决策。通过全面预算报告和财务报告、经济业务审计报告、业务指标完成情况对比分析全面预算的具体执行情况,形成预算分析报告,作为指导生产经营活动的重要依据,以对企业的整个生产经营活动做好把控。



(五)提升全面预算管理的考核评价效果


考核与奖惩的落实是达到全面预算管理预期目标的保障,只有建立科学合理的考核和奖惩机制,才能将预算管理工作落到实处。企业应建立业绩效考核体系,使责、权、利相对等,结合各部门、各岗位的部门和岗位职责,将全面预算管理目标自上而下层层分解,设置各项业务的具体业绩指标,强化内部控制制度,用制度来进行企业管理,岗位和部门之间应界限清楚,避免出现互相推诿的现象。


同时,将各部门和岗位的薪酬与关键的业绩指标挂钩,注意将财务指标和业务指标相结合、内部经济责任指标与薪酬激励指标相结合、短期经营成果指标与战略规划相结合。合理设置目标,对完成预算指标的部门和有突出贡献的员工给予奖励,对预算执行不力的部门应给予批评和处罚,以大限度调动员工的积极性,还应及时对偏差进行纠错,以为企业管理者提供企业经营决策、产品创新、风险控制、入力资源、市场影响、社会责任等方面的讯息。


结语


医药制造企业在全面预算管理建设中还有较大的提升空间,企业应加强内部控制制度建设,健全全面预算管理制度,完善监督管理机制,科学运用考核评价体系,找出内部生产经营环节的壇值点及外部市场竞争的突破口,加大投入力度,将全面预算管理作为企业长效可持续发展的重要工具,使企业实现价值增值。


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